查看详情>> 一、企业管理者演讲之道 1、演讲的“三一律” 2、演讲正确心态训练 二、企业管理者演讲技能素质 1、克服怯场的五项策略 2、演讲导入的五种技巧 3、演讲结束的五种方法 4、管理者演讲五种风范 5、专业演讲十二种手势 6、演练、案例训练 三、管理者演讲的行为准则 1、做好首善 2、懂得乐从 3、善于对接 4、妙用区分 5、交流分享 6、演练、案例训练 四、管理者演讲核心能力 1、表达呈现能力 2、训练促动能力 3、问题解答能力 4、训练点评能力 5、演讲掌控能力 6、讲稿开发能力 7、讲稿设计能力 8、训练知道能力 9、演练、案例训练 五、管理者演讲稿设计 1、演讲者三个层级 2、演讲稿设计指南 3、制订一份好的演讲计划 六、演讲现场控制 1、听众的四种类型 2、演讲者四大风格 3、现场应变的六项对策 4、精彩点评 5、演讲掌控自测 6、演练、案例训练 七、演讲精彩四元素 1、新知因子——满足听众对新知的探索 2、哲理因子——完成听众的思维升华 3、情感因子——激发听众的情感共鸣 4、综合案例——凤凰展翅之谜 八、管理者专业演讲手法 1、方法与内容的配合 2、现场讲授法 3、现场演示法 3、故事演绎法 4、演讲效果的ATC督导法 5、心法（演练） 6、身法（演练） 7、手法（演练） 8、步法（演练） 9、眼法（演练） 10、说法（演练） 11、听法（演练） 12、演练、案例训练 九、演讲工具的灵活应用 常规工具评价 资源的综合应用 十、演讲者通关（演练）

查看详情>> 一、培训课程开发模型与流程 1、培训课程开发模型 ①ISD 模型 ②HPT模型 ③CBU模型 ④ADDIE模型 ⑤DACUM模型 2、培训课程开发流程 ①确定培训课程目的 ②进行培训需求分析 ③确定培训课程目标 ④进行课程整体设计 ⑤进行课程单元设计 ⑥阶段性评价与修订 ⑦实施培训课程 ⑧进行课程总体评价 3、培训课程开发方法 ①获得知识技能的方法 ②获取学习经验的方法 ③把握学习风格的方法 4、培训课程相关事项的确定 ①确定课程六大相关事项 ②确定课程相关事项实例 二、培训需求分析 1、培训需求分析概述 ①培训需求分析的步骤 ②培训需求分析的方法 ③培训需求分析的工具 ④培训需求分析的实例 2、环境分析 有利环坡分析 不利环境分析 3、学员分析 学员分析的内容 学员分析的步骤 学员分析的实例 4、岗位分析 职务分析的步骤 职务分析的模型 职务分析的工兵 职务分析的实例 三、确定课程目标 1、设汁课程目标 课程目标的特点 描述课程目标 课程目标的运用 2、课程目标工具及实例 课程目标判断工具 课程目标描述实例 四、课程整体设计 1、掌握课程整体设计的要素 设计课程进度 设计课程内容 设计考核方法 分折课程资源 编制课程大纲 整体设计案例 2、选择课程培圳方法 了解常用的课程培训方法 掌握课程培训方法选择标准 3、设计培训课程体系 培训课程体系的分类 基于职能的课程体系 基于职级的课程体系 五、课程单元设计 1、设计课程单元目标和内容 把握成人的学习特点 确定单元学习目标 进行单元内容设计 2、选择授课方法和材料 合理选择授课方法 有效选用授课材料 3、掌握单元设计的工具 单元设计项目一览表’ 单元学习内容展开图 单元设计成果汇总表 六、阶段性评价与修订 1、阶段性评价要素和流程 课程阶段性评价要素 课程阶段性评价流程 2、进行课程单元设计评价 明确单元设计评价要素 掌握单元设计评价工具 3、课程阶段性修订 课程阶段性修订的范围 修订结果的评价标准 案例演练 《有效指导》课程设计案例 1、了解培训背景 2、分析培训需求 3、设计培训课程 4、评估培训课程

查看详情>> 一、素质模型概述 1、任职资格 2、胜任力模型 3、能力素质模型 4、素质能力模型的作用 5、素质能力冰山模型 6、素质能力洋葱模型 二、素质能力构成要素 1、个性特质要素 2、必备知识要素 3、必备技能要素 4、必备经验要素 5、个性特质指标库 三、能力素质模型建立流程 1、确定素质岗位 2、明确绩优标准 3、甄选绩优员工 4、分组访谈员工 5、信息归类编码 6、形成模型框架 7、专业分组排序 8、素质模型成型 9、素质模型运用 10、6+3素质能力量化模型 四、关键岗位人员素质模型构建 1、关键人才 2、生存源头人才 3、不可替代人才 4、能力素质模型模板 五、能力素质模型在人力资源管理中的运用 1、员工招聘与录用 2、员工培训需求分析 3、绩效体系建立

查看详情>> 一、德鲁克与他不朽的管理哲学 1、德鲁克------管理大师 2、德鲁克怎样看待管理 3、为什么德鲁克强调优秀的管理应当是人性化的 4、在德鲁克眼中，管理者的职责是什么 5、德鲁克怎样解说管理者的“终极使命” 二、德鲁克的经典理论之一：自我管理 1、为什么德鲁克认为管理者的自我管理非常重要 2、德鲁克认为：管理自己的前提是认识自己 3、根据自己的长处定位职业：德鲁克指给管理者的成功捷径 4、有效控制自己的时间：德鲁克自我管理思想的精髓 5、要事优先：德鲁克主张的自我管理的基本原则 6、德鲁克如何管理者的继续学习 三、德鲁克经典理论之二：决策管理 1、德鲁克指出：有效地做出决策是管理者分内之事 2、德鲁克要求管理者做决策时务必做到：舍弃不必要的决策 3、管理者若想恰当处理反方意见，该听从德鲁克哪些建议 4、德鲁克提示管理者：要学会正确的妥协 5、管理者在决定后应果断执行：德鲁克决策名言 四、德鲁克经典理论之三：领导力管理 1、领导不是特权：德鲁克给予领导者的新理念 2、领导者是否需要感召力 3、领导者需要哪些能力：德鲁克心目中的领导者形象 4、德鲁克欣赏能够保持正直的领导者 五、德鲁克经典理论之四：人才管理 1、德鲁克纠正管理者看待人才的旧思想：21世纪，企业最有价值的资产是人 2、人事决策应遵守德鲁克提出的五大核心原则： 3、把恰当的人放在恰当的位置上：德鲁克建议依据个人长处安排员工 4、如何使员工富有成效地工作，德鲁克有何建议 5、德鲁克认为管理者应当与员工建立正确的人际关系 6、在德鲁克的观念中，培养员工有哪些禁忌 六、德鲁克经典理论之五：组织管理 1、为什么优秀的组织能使平凡的人做不平凡的事情 2、设计组织结构时，德鲁克给管理者哪些提示 3、为什么德鲁克认为管理者应注意组织中的自治 4、德鲁克认为中层和高层管理者的权利该如何配置 5、德鲁克认为管理者应当合理运用奖惩制度 6、管理离不开有效沟通，是德鲁克组织管理中的重要理念 七、德鲁克经典理论之六：目标管理 1、德鲁克提醒管理者：在目标管理之前，应先明确企业的目的 2、我们的企业将会成为什么样的企业：管理者应思考的问题 3、德鲁克指出：管理者应进行目标管理 4、管理者应怎样追求生产率目标 5、管理者不能一味强调利润：德鲁克给管理者的忠告 八、德鲁克经典理论之七：创新管理 1、为什么德鲁克认为创新对企业有重大意义 2、德鲁克倡导企业利用创新为自己制造机遇 3、德鲁克表示：要创新，管理者应有一双慧眼 4、五要三不要：德鲁克提出的创新原则 5、德鲁克强调成功创新的三个条件 九、德鲁克经典理论之八：变革管理 1、德鲁克怎样看待企业变革 2、德鲁克认为企业变革应当遵循哪些原则 3、变革中不能忽略的几个问题：德鲁克变革理论的辩证之术 4、德鲁克表示：管理者应当预先寻求应对变革的系统方法 5、变革之前，德鲁克建议管理者先进行测试

查看详情>> 一、计划 目标：了解计划的重要性；通过制定计划增强领导力 1、计划制定不周的结果和迹象 2、制定计划的4大益处 3、领导不愿制定计划的原因 4、如何制定计划的7个因素及其实施 案例：（1）“天生的领导者” （2）迈克的烦恼 二、行动和检查 目标：了解计划、行动与检查之间的关系；按计划采取行动并检查行动过程；如何避免当前时间浪费；如何进行有效时间管理 1、将计划付诸行动的4个步骤 2、造成时间浪费的因素 3、行动次序的重要性 4、4项检查技巧  案例：（1）救火”是管理方法吗 （2）爱迪斯的完美计划 三、授权 目标：了解领导生命周期；明确应对何人、何事授权 1、管理者回避授权的原因 2、有效的授权技巧与流程 3、如何进行有效授权的7个原则  案例：（1）迈克的下属 （2）迈尔与爱迪斯的争执 四、指导 目标：应用“4C”法指导员工；应用有效指导的6个步骤 1、员工不接受指导的原因 2、指导的4种形式 3、反馈的特征与类型 4、指导的6个步骤与“4C” 指导方法案例： （1）士气低落的原因 （2）不能胜任的下属 五、制定绩效期望 目标：通过职位说明与绩效目标拟订对员工的有效绩效期望； 1、有效的期望与无效的期望 2、如何制定清晰、简洁的职位说明 3、如何制定有效的绩效目标 4、制定绩效目标的5个要点 案例：苏珊的晋升 六、传达绩效期望 目标：运用绩效目标传达期望；运用恰到好处的赞扬技巧；帮助未达到绩效目标的员工发展 1、如何检查员工工作进度 2、员工绩效不佳的原因 3、对员工工作进度进行评估 案例：（1）完美主义者 （2）表扬的技巧 七、有效沟通 目标：掌握如何进行有效沟通；学会如何避免沟通障碍 1、哪些情况会妨碍沟通 2、有效沟通的基本要素 3、沟通过程的7个步骤 4、做到有效沟通的6个要点  案例：玛丽的特例 八、培训员工 目标：运用技术培训5步法则、发掘员工的工作积极性、提高员工的工作绩效 1、培训员工的目的 2、针对不同工作表现员工的培训方法 3、有效培训的结果 4、技术培训5步法与工作绩效7步检查法 案例：迈尔的新员工

查看详情>> 一、正确树立问题意识 1.问题定义和核心 2.问题的两个层次 3.问题发生六表象 4.发现问题五角度 5.什么是问题意识 6.问题意识和行为 二、问题的范围与分类 1.问题的范围 2.问题的分类 a.典型问题（代表性、普遍性） b.复杂问题（多关系、多因素） c.复合问题（多性质、多任务） d.系统问题（关联性、制约性） e.一般性问题（普通、通常） f.特殊性问题（持久战、游击战） g.对抗性问题 （围棋、战争） 3、案例分析 4、实战练习 三、如何分析解决问题 1. 何谓解决问题 2. 解决问题的误区 3.有利于解决问题的环境 4.问题分析与对症治疗 5. 解决问题八步骤 6. 解决问题六要素 四、系统化与问题管理 1.什么是系统化 2.经济学的原则 3.统筹法与系统 4.目标优化指标 五、 问题分析与应用 1.问题循环轮 2.分析六流程 3.五阶段实施法 4.检查表二类型 六、帮助下属解决问题 1.帮助下属流程内容 2.下属素质三个角度 3. 行为影响的五方法 4. 行为改变的四层次 5. 决定行为五个因素 6. 行为四个因素分析 七、问题解决者的思维方式 1.思维方式和问题决策 2.哈佛大学：七种智慧 3.反省与问题解决思维 4.问题分析与决策能力 八、重大问题和预防管理 1. 问题管理四特点 2. 问题动态与分析 3. 问题与控制流程 4. 危害因素汇总表 九、 问题管理和工作改善 1、哪些工作需要改善 2、工作改善四个目的 3、管理与改善四方式 4、工作改善的四阶段 5、流程改善及其应用 （上） （下） 6、产生创意10项法则 7、工作改善准备事项 8、工作改善六个步骤 9、工作改善提案写法 10、改善报告与改善结论

查看详情>> 一、谈判的原则及行动纲领 1、谈判的三大基本原则 2、谈判的两种类型及战略 3、谈判风格与行为表现 4、价格杠杆原理与跷跷板效应 5、谈判十要/十不要 6、谈判认识上的五大误区 7、买卖双方的价值平衡模型 8、利益分歧导致谈判 9、商务谈判的五大特征 10、案例分析与讨论 二、谈判战略制定与节奏控制 1、谈判分析的七个核心要素 2、交易双方合作关系矩阵 3、谈判战略选择模型 4、什么情况下不适合谈判 5、掌控谈判节奏的三要务 6、谈判战略制定之四步曲 7、谈判必备的四把武器 8、影响谈判成功的六大障碍 9、防范谈判中的九个漏洞 10、情景模拟谈判 三、谈判兵法、战术与运用 1、蚕食战之步步为营 2、防御战之釜底抽薪 3、游击战之红鲱鱼策略 4、外围战之谈判升格 5、决胜战之请君入瓮 6、影子战之欲擒故纵 7、攻坚战之打虚头八、用“认知对比法”降低对方戒备 8、用“沉锚理论”缩小谈判范围 9、用“相机合同”解决相互争端 10、案例分析与讨论 四、各自议价的技巧与方法 1、各自议价模型 2、讨价还价的基本战术 3、价格谈判把握的重点 4、价格谈判的五个步骤 5、开价与还价的技巧 6、影响价格的八大因素 7、了解并改变对方底价 8、打探和测算对方底价 9案例：确定最合适的谈判价格区间 10、影响对方底价的三大因素 11、改变对方底价的策略 12、价格解释的五个要素 13、价格解释的注意事项 14、价格分析与成本分析的方法 15、大型成套项目谈判技巧 16、打破谈判僵局最有效的策略 17、巧妙使用BATNA 18、让步的技巧与策略 案例：不当让步的结果 案例：巧妙的进退策略 案例：步步为营的谈判策略 19、用决策树确定最优竞价 20、签约的六大要诀 情景模拟谈判 五、联合谈判的战略与战术 1、从分配型到一体化谈判 2、联合谈判的核心思想 3、联合谈判的行动框架 4、如何实施联合谈判 5、用相机合同解决争端 6、用后备协议防范风险 7、联合谈判的三大注意事项 8、案例分析 9、情景演练 六、商务谈判礼仪与各国谈判风格 1、商务谈判礼仪与礼节 2、美国人的谈判风格 3、日本人的谈判风格 4、欧洲人的谈判风格 5、各国非语言交流技巧使用频度 6、案例分析 7、情景演练 七、商务谈判经典案例研讨

查看详情>> 一、什么是教练 1、“教练”的定义 2、开发教练技术的必要条件 3、人力资源开发：核心价值和理念 4、培训 5、顾问 6、咨询 7、分级责任管理 8、教练的好处 9、总结二、学习的理论 1、胜任能力理论2、科尔布的学习周期理论3、学习的障碍4、个人工作风格5、学习的范畴和层次——布卢姆(副删)的分类方法三、教练模型四、工作、技能及素质要求 五、教练过程的准备阶段 1、自己先做好准备2、做好教练场所的准备工作 3、做好被教练者的准备工作 六、阶段一：教练需求和目标 1、教练做什么 2、容易出错的地方 3、所需要的技巧 七、阶段二：商定具体的开发要求 1、你应该做什么 2、可能出错的地方 3、所需要的技巧 八、阶段三：制定详细的教练计划 1、你应该做什么 2、可能出错的地方 3、所需要的技巧 九、阶段四：完成教练任务或开展教练活动 1、你应该做什么 2、可能出错的地方 3、所需要的教练技巧 十、阶段五：活动回顾与绩效改善计划1、你应该做什么2、可能出错的地方3、所需要的技巧十一、阶段六：终止教练过程 1、你应该做什么 2、可能出错的地方 3、所需要的技巧十二、教练技巧 1、分析性技巧 2、处事果断 3、冲突管理 4、促使教练过程顺利进行 5、施加影响 6、倾听他人的看法 7、观察的技巧 8、制定计划与安排优先次序 9、提供思想和信息 10、向被教练者提出问题 11、建立亲密关系 12、使用并解释非言语交际技巧十三、教练活动和练习1、关于活动与练习的说明2、制定一个完整的活动计划3、以往的成功与失败4、蜘蛛图5、“重力场”分析方法 6、在指导下完成的假想活动7、未完成的句子8、转向肢体语言9、让被教练者挨个胳膊戴手表10、把东西还回去11、准备一份技能清单12、SWOT分析法13、提出类似于“倘若”14、世界上最好的15、猫和冰箱16、评价被教练者的进步程度17、回顾过去的技巧18、我的失败日记19、积极地肯定自己20、你的人格就是你的实力．21、爱德华?德?波诺的六顶思考帽?．22、重构个人思维